Wyznaczanie celów dla zespołów sprzedażowych

Pamiętam, że nie tak dawno, jako Dyrektor Działu Sprzedaży w jednym z krakowskich hoteli, zawsze miałem problem z klasyczną metodologią budowania celów dla sprzedawców hotelowych. Teraz, pracując z wieloma hotelami już jako szef firmy Z—Factor, dostrzegam (ot niespodzianka!), że moje problemy nie różniły się wtedy bardzo od innych w mojej sytuacji.

Jak wyznaczyć cele, aby prowadziły do podniesienia rezultatów hotelu?

W swojej karierze spotkałem się z modelem, w którym wyznaczanie zadań i celów polegało na zdefiniowanej liczbie spotkań, które sprzedawca musi odbyć w ciągu tygodnia lub miesiąca. Elementem uzupełniającym była liczba telefonów, jakie należało wykonać każdego dnia do potencjalnych klientów. Oczywiście za zrealizowane uznawało się tylko te, które zostały zaraportowane w hotelowym CRM (sic!). Dochodziło do sytuacji, w której odpowiednia liczba aktywności i wprowadzanie każdej rozmowy telefonicznej do systemu okazywały się ważniejsze niż ich rezultat. Realizacja tak pojętego planu oraz ewentualnych planów naprawczych powodowała, że w razie klęski z czystym sumieniem można było stwierdzić, że „nic więcej nie udało się zrobić – stworzyliśmy dobry plan i go zrealizowaliśmy, a że nie przełożyło się to na stan konta bankowego… nie mamy na to wpływu, bo przecież zrobiliśmy wszystko, co w naszej mocy”. Liczy się biurokracja, a nie skuteczność i wymierne efekty… a karuzela jedzie dalej. Czysta abstrakcja? Niekoniecznie – zastanówcie się, czy wokół Was nie ma osób tak myślących. Ja kilka z nich znam osobiście i mogę potwierdzić, że z sukcesem funkcjonują one w hotelach w naszym kraju.

Czy zatem ustalanie celów sprzedażowych jest z definicji złe? Wręcz przeciwnie! By jednak takie działanie miało sens, powinno opierać się głównie na czynnikach finansowych. W tym zakresie musimy naszym sprzedawcom jasno zakomunikować jakich efektów oczekujemy. Dobierając do swojego zespołu właściwych ludzi, musimy przekazać im, że to nie liczba godzin spędzonych w biurze z słuchawką przy uchu ani nawet liczba odbytych spotkań, czy wysłanych ofert jest naszym celem – jest nim większy przychód i wzrost wyników RevPar.

Moim zdaniem cele powinny definiować realne wyniki, jakich oczekujemy od pracownika działu sprzedaży. Cele mogą być zróżnicowane podziałem na okresy, kiedy spodziewamy się wysokiego obłożenia i w których zależy nam na dodatkowym biznesie (need periods). Mogą wskazywać oczekiwany poziom wzrostu liczby noclegów, czy średniej ceny. Mogą też wskazywać oczekiwany wzrost pozycji w stosunku do konkurencji dla hoteli, które posiadają raporty benchmarkingowe – takie jak dostarczane przez STR dla sprzedaży pokoi, Travelclick dla sprzedaży korporacyjnej, czy Demand Outlook dla sprzedaży konferencyjnej.

Cele oparte jednocześnie na wskaźniku finansowym i porównaniu do konkurencji są dziś chyba najbardziej obiektywne i sprawiedliwe dla pracodawcy i dla pracownika. Dlaczego? Nasze oczekiwania finansowe są najważniejsze, ale w zależności od zmiany koniunktury na rynku mogą okazać się nierealne. Niższe wykonanie budżetu finansowego może okazać się wytłumaczalne, jeśli w obiektach naszej konkurencji zauważalny będzie podobny trend. Jeśli jednak wyniki naszego hotelu rosną wolniej niż konkurencji, nawet wykonanie planu finansowego może nie być powodem do pochwały czy premii… No właśnie – premie.

Czy modele bonusowe się sprawdzają?

Spotkałem się ze spojrzeniem, że nasi pracownicy otrzymują wynagrodzenie i że w zakresie obowiązków mają zapisane pozyskiwanie przychodów. Nie ma więc podstaw do tego, by oczekiwali dodatkowych bonusów. Czy to dobre podejście? To najlepiej wiedzą ci, którzy wynagradzani premiowo byli i ci, którzy nie byli.

Dla mnie jedno jest pewne – system wynagrodzeń oparty na części stałej oraz premii od wypracowania wyniku wyższego niż zakładane minimum, to chyba najbardziej zdrowy i motywujący układ. Zakładając, że cel bazowy pokrywać będzie wykonanie założonego budżetu, premie wypłacamy od nadwyżki. Uczciwie dzielimy się po prostu z pracownikiem częścią dodatkowego zysku.

Dlaczego cele sprzedażowe oparte mają być na wypracowanym poziomie przychodu, a nie na poziomie zysku? To dobre pytanie. Czy ktokolwiek powinien być rozliczany z rzeczy, na które nie ma wpływu? Zazwyczaj za utrzymanie niskiego poziomu kosztów odpowiada w hotelu ktoś niezwiązany bezpośrednio ze sprzedażą. Sprzedawców powinniśmy więc rozliczać z przychodów, jakie zostały przez nich wygenerowane. Ktoś powie, że to nie motywuje do tego, by sprzedawać drogo. Nie zgodzę się. Po pierwsze wyższa cena to wyższy przychód, po drugie zależnie od sytuacji rynkowej zawsze możemy decydować, po jakich minimalnych cenach chcemy zaakceptować dany biznes – mamy przez to pełną kontrolę i pewność, że pracownicy będą tak samo jak my rozumieli zakładane cele.

Wiemy jak definiować cele, ale jak je osiągać?

Podstawowym zadaniem osób zarządzających hotelem jest zbudowanie strategii, w ramach której zostanie zdefiniowane to, w jaki sposób chcemy zapewnić hotelowi sukces. Jakie segmenty klientów będą naszym priorytetem, czy będziemy dążyć do budowy wolumenu sprzedaży, czy do selekcji gości będących w stanie zapłacić najwyższe ceny i inne założenia. Pracownicy powinni wiedzieć, że nasze oczekiwania w danym kwartale dotyczą pozyskania „x” przychodu w segmencie np. grup biznesowych. Gdzie będą szukać tak zdefiniowanego biznesu? Zadajmy im to pytanie i pozwólmy współdecydować. Dając sprzedawcom upoważnienie do poszukiwania własnej drogi, na ogół osiągniemy więcej niż tylko informując co mają zrobić. W ten sposób wyzwalamy w nich kreatywność i zaangażowanie, a jasność oczekiwań pomaga im dostrzegać cel i definiować środki potrzebne do jego osiągnięcia.

Regularnie spotykajmy się z każdym ze sprzedawców i pytajmy o sukcesy i wnioski z dotychczasowych działań. Skłaniajmy do refleksji i konsultujmy działania tak, by maksymalizować ich efektywność. Zakładając, że wybierzemy odpowiednich pracowników, nasza rola powinna ograniczać się do wskazania celu, konsultowania realizacji i wspierania, gdy jest to potrzebne.

Oczywiście zakłada to posiadanie wykwalifikowanych, świadomych i zmotywowanych pracowników. Ktoś powie: „nie mam takich, dlatego muszę ich niańczyć”. Moją odpowiedzią będzie cytat z kultury organizacyjnej jednej z najbardziej dynamicznie rozwijających się firm na świecie – Netflix: „Najlepsi pracownicy są w normalnej pracy 2 razy lepsi od przeciętnych. W kreatywnej pracy najlepsi osiągają wyniki do 10 razy lepsze od przeciętnych. Dlatego warto otaczać się świetnymi pracownikami z dużym potencjałem i stwarzać warunki współpracy, w których zaprowadzą nas do miejsca, w którym pragniemy się znaleźć”.

Skomentuj

Please be polite. We appreciate that. Your email address will not be published and required fields are marked